Служба управления персоналом как посредник в разрешении конфликтов в организации

3.4.1. Факторы, определяющие конфликтность

Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен: обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности работников на предприятии.
Опосредованное, но существенное влияние  на  уровень  конфликтности  людей  оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:
    наличие хорошей и перспективной работы (должности);
    возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
    взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
    здоровье человека;
    материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;
    отношения в семье;
    наличие времени для полноценного отдыха и т. п.
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов,  можно отвести:
    удобную планировку рабочих помещений;
    оптимальные характеристики  воздушной  среды,  освещенности,  электромагнитных  и  других полей;
    цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
    наличие комнатных растений, аквариумов;
    отсутствие раздражающих шумов
Кроме того, большое значение имеет содержание, социального фактора.
Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Сюда можно отнести:
    Недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение
    несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов
По данным известного отечественного конфликтолога   А.  Я.  Анцупова,  каждый  шестой конфликт, возникающий  в организации, в той или  иной  степени  связан  с  недостатками  в оценке деятельности работников.

3.4.2. Разработка  нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций

Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников  показал,  что  существуют  типичные проблемные и предконфликтные  ситуации,  обычно  приводящие  к  конфликту.  Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры,  позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая   в  конфликт  с  оппонентом.   К  подобным ситуациям относятся:
    унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
    определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
    назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
    перевод сотрудника на новое место работы;
    увольнение сотрудника и. т. д.
Например,  на  предприятии  освобождается  должность,  руководи   теля   одного   из структурных подразделений  и  на  нее,  как  обычно,  претендуют,  и  вполне  обоснованно, несколько управленцев. Но на  эту  должность  могут  назначить  не  самого  достойного  из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения  конфликтных  ситуаций  между назначенным  сотрудником  и  претендентами,  которые   считали   себя   более   достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением  на  должность,  можно  было  бы  свести  к минимуму, если вовремя внедрить на  предприятии  понятную,  справедливую,  известную  всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

3.4.3. Оптимизация структуры предприятия

Предупреждение конфликтов  тесно  связано  с  оптимизацией  структуры  фирмы, с одной стороны, как организации, с  другой  —  как  социальной  группы.  Сотрудник службы персонала, как никто другой, представляет соответствие структуры  предприятия   тем задачам,  которые  оно  решает  в  настоящий  момент,  неэффективная  структура.   Пример, неэффективная структура организации создает  условия,  когда  в  некоторых  подразделениях существует функциональная перегруженность, в других — численная.

3.4.4. Сбалансированность рабочих мест на предприятии

Сбалансированность рабочего места означает, что его  функции  должны  быть  обеспечены средствами, обязанности, и права должны  быть  зафиксированы  в  должностных  инструкциях, ответственность   должна  обеспечиваться  соответствую  ей  властью.  Разбалансированность рабочего места  ведет  к  возникновению  функциональных  противоречий,  которые,  в  конце концов, порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по  работе,  так  и  с руководителями.

3.4.5. Профессионал отбор

“Кого отберешь, с теми, и будешь работать” -  эта  аксиома  кадровика,    Соответствие работника  максимальным  требованиям,  которые  может  предъявить    к   нему   занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов.

3.4.6. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом  управленческой  деятельности, очень сложно подобрать извне,  со  стороны.  Обычно  управленцы  растут  в  стенах  своего предприятия.  Поэтому  нужно  создавать  условия  для   профессионального   роста   любого работника, а тем более менеджера.

3.4.7. Соблюдение служебной этики

Руководителю необходимо помнить, что:
    Управление людьми начинается с управления собой.
    Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.
    Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
Учет ожиданий подчиненных. Подчиненные ожидают от руководителя:
    знания дела;
    умения наладить работу;
    видения перспективы;
    хорошего заработка;
    вежливого отношения к себе;
    уважения.
Для разрешения конфликтов между руководителем  и  подчиненным  нужно  соблюдать  некоторые правила.
1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том  решении  конфликта,  которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно  различными  способами  — от разъяснения неправильности  его  позиции  до  предложения  определенных  уступок,  если руководитель в чем-то неправ.
2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к  подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.
3. Умейте  слушать  подчиненного  в  конфликте.  Руководитель  иногда  принимает  неверное решение из-за отсутствия необходимой  информации.  Ее  мог  бы  дать  подчиненный,  однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.
4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали»  возникают  из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.  Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного,  иногда  даже  демонстрация  того, что его проблемы небезразличны для руководства,  делает  подчиненного  сговорчивее,  менее конфликтным и компромиссным.
5. Без особой нужды не идите  на  эскалацию  конфликта  с  подчиненным.  После  обострения конфликта его  сложно  разрешать,  так  как  ухудшаются  межличностные  отношения,  растет уровень негативных эмоций, снижается степень  правоты  оппонентов  в  результате  взаимной грубости.
6. Повышение голоса в  конфликтном  диалоге  с  подчиненным  —  не  лучший  аргумент.  Как показывают  исследования,  в  30  %  конфликтов  с  подчиненными  руководители   допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что  руководитель  не владеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство  воздействия  на  подчиненного  и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.
7. Переход с «Вы» на «ты»  является  фактическим  унижением  подчиненного.  Это  дает  ему моральное право ответить тем  же.  При  разрешении  конфликта  важно  соблюдать  служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».
8. Если  руководитель  прав,  то  ему  целесообразно  действовать  спокойно,  опираясь  на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе  усиливают  в  глазах подчиненного справедливость требований начальника.
9. Используйте поддержку вышестоящего  руководства  и  общественности.  Это  необходимо  в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы  поддержка  была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.
10. Не злоупотребляйте  возможностями  должностного  положения.  Должностное  положение  — солидное преимущество в конфликте с подчиненным.  Неопытные  руководители  для  разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как  увеличение его рабочей  нагрузки,  создание  ему  неудобств,  сложностей,  применение  дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым,  затрудняют разрешение конфликта.
11. Не затягивайте конфликт с  подчиненным.  Помимо  потери  рабочего  времени  длительные конфликты чреваты взаимными обидами  и,  как  следствие,  потерей  преимуществ  правого  в конфликте.  С   увеличением   длительности   конфликта   возрастает   вероятность   победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех  случаях,  когда  у  руководителя нет уверенности в своей правоте.
13. Если вы  неправы  в  конфликте,  то  лучше  не  затягивать  и  уступить  подчиненному.
Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости —  извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он  также допустил просчеты (что обычно и бывает).
14. Помните, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель.  Главное  — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать  проблемы,  а  не  просто обострять отношения.
15. Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего  авторитета будет   способствовать   умение   разрешать   предконфликтные   и   конфликтные   ситуации неконфликтными способами.
При соблюдении всех вышеперечисленных пунктов, конфликты в организации, между  работниками и руководителями значительно сократятся.
Таким образом, практически все  функции,  которые  выполняет  служба  персонала  компании, “работают” на предотвращение конфликтных ситуаций в Значительной  степени  могут,  снизить общий уровень конфликтности между работниками.

Похожие рефераты:

• Служба управления персоналом как посредник в разрешении конфликтов в организации
3.4.1. Факторы, определяющие конфликтность

Чтобы обеспечить профилактику конфликтов в организации менеджер по персоналу должен: обеспечить благоприятные условия для жизнедеятельности...
• Анализ управления персоналом организации
Однако, закрепив множество ограничений, для государственных служащих не были созданы необходимые механизмы развития мотивации и стимулирования для обеспечения добросовестной и эффективной работы ра...
• Современные подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации
Рассматривая вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В...
• Этапы развития семьи и эволюция семейных конфликтов. Меры профилактики семейных конфликтов на разных этапах развития семьи

При комплексной работе с молодой семьей следует учитывать, что на первые годы брака выпадают некоторые кризисные периоды, которые определены всей динамикой становления и развития семьи как ...
• Проблемы применения законодательства при разрешении споров о признании права собственности на самовольные постройки

 К самовольным постройкам как к объектам, которые возведены на земельном участке, не предоставленном застройщику под строительство, без соблюдения градостроительных норм и правил, на п...